雷俊失笑道：“你这是想要让小米生产更多的电子产品？采用贴牌的模式？”
“万物互联啊，这概念都出现二十年了，现在的机会不就来了嘛。”周不器对物联网未来的发展没有太多的信心，可这毕竟是大趋势，不管以后能不能做成，先把地基铺好再说，“手机连上了互联网，就是智能手机了，还可以有其他更多的设想，冰箱、空调、电视、洗衣机、电饭锅、微波炉，甚至包括手表、眼镜、汽车、自行车。”
雷俊扯了扯嘴角，“都是大件啊！”
周不器笑道：“也可以有小件啊，做一个联网的灯，可以通过手机来操控，包括家里的门锁，也可以远程手机操控，通过摄像头跟客人对话。大件也不难，除了汽车代工起来会比较复杂，其他的电脑、冰箱、洗衣机什么的，那都很容易。”
电脑、冰箱、洗衣机、空调什么的，看似是大件，其实没什么技术含量，基本都是按照设计图的组装模式。
这都能追溯到几十年前硅谷的初期。
当时，惠普是个人电脑界的霸主。
迈克尔·戴尔也想做一个电脑公司，可面前有惠普这个拦路虎，想做起来就非常难，怎么办？这就让戴尔公司走了跟惠普截然不同的发展路线，开创出了一个全新的商业模式——戴尔模式。
惠普电脑是全流程的。
从产品的设计、开发，到后来的制造、生产、组装，再到随后的营销、渠道、销售等等，都是由惠普来亲自完成。
这就意味着要养很多员工。
是一个庞大的公司。
戴尔就走了不一样的轻量级路线，只做设计和销售，把中间环节外包出去……不搞什么乱七八糟的技术研发，市场中有什么配件就去买什么。
节省出来的成本，就可以降低戴尔电脑的售价了。
靠着这种差异化竞争，戴尔一下就脱颖而出了。
以当时戴尔的实力，跟惠普去拼技术、拼研发，那就是死路一条，商业竞争力最忌讳的就是跟着对方跑。
换一种商业策略，靠着这种代工模式，走纯粹的市场化路线，把高科技产品玩成市场化产品，成就了后来的戴尔电脑帝国。
雷俊点了点头，“现在国内都喜欢买什么西门子的冰箱、洗衣机，还有飞利浦的刮胡刀、热水器，还真是有信息差。”
周不器笑道：“对啊，这些公司都因为竞争不过我们本土的公司，都退出大陆市场了。把大陆区的品牌卖给国内的公司，这些产品都是国内工厂生产的，贴上了外国标，就能卖得比格力、海尔什么的还贵。就跟……就跟花花公子似的，我投资之后，就给他们提了一个建议。这品牌名气很大，完全可以玩品牌授权的策略，国内现在的‘花花公子’产品，都是全流程国产货，是从花花公子那边买到的商标，贴的牌。”
雷俊有些惊讶，“你还投资花花公子了？”
周不器咳了咳嗓子，说道：“别想歪了，是他们遇到经营困难了，想退市，我就出了一笔钱。反正是抄底嘛，总归不会亏。”
雷俊没有纠缠，沉吟着说：“国内现在已经是世界工厂了，全球的制造业巨头基本都在国内有产业。这样的市场效果就是那些外国巨头为国内培养出了一大批的懂制造业生产的人才，以及一大批会生产的流水线工人。就像你说的，除了汽车、飞机、摄像机、大型机床这些过于精密、复杂的产品，国内可能还有些差距，其他的商品……中国制造完全不比外国差。”
“手机不就是嘛，黑莓没在国内设厂吧，你看黑莓的手机，质量跟咱们的中华酷联，跟小米、爱斯达有什么区别？连苹果、三星的手机，不也都是国产？”
周不器对之前周绍宁的一些说法，还是比较认可的。
现在国内普遍还有一种国外货比国货好的思维。
如果是汽车，那肯定是外国制造的好。
国内的汽车工业水平还不够。
可是制造的电脑、手机、冰箱、吹风机、热水器之类的东西，又没有什么太高的技术含量，国产货只会更好。
这里还有规模化和成本控制的因素。
最典型的例子就是手机了。
为了竞争低端市场，手机厂商都纷纷推出了千元机型。这种手机的利润太薄，要是从设计、开发、生产、销售一条龙走下来，就很难赚到什么钱。
这时候，就出现了一个新的策略——贴牌。
就是由一个不知名的能生产手机的制造商，比如闻泰科技这种，他们会制作一个手机模子，然后根据这个模子生产出一大批的低端机。
三星想要了，就贴上三星的标；华为买过来，就贴上华为的牌；小米，OPPO也都可以跟进采购，推出自家的贴牌机。
乍一看，琳琅满目，手机的款式真多啊。
其实都是一样的东西。
不同的厂商贴上了不同的牌而