大，可一但被人钻空子，很容易在内部被打开缺口。”
谁说不是呢！
连一个最简单的门店餐品包装，统一规范问题，都做不好。
更别提餐饮店电脑办公推广，问卷调查起码还有16%的受访者，表示可以接受，或倾向于接受。
可实际一推广，完全不是那么一回事。
谁会心甘情愿花两千多块买电脑？
何况还要额外支出诸如网线，打印纸，后台维护费用。
更离谱的是，很多门店连摆放电脑的位置都没有，这些在报告里，只有几个推广小组有提及，同样没给出解决办法。
还有就是外卖配送进小区，商场，被物业阻拦的问题，导致这一块投诉率居高不下，同样没拿出解决办法。
有些站点为了避免类似投诉影响奖金考核，甚至故意拒绝派单，导致顾客在网上投诉等等。
这一切的一切，只能说明中下层，都把自己定位成执行者，而非管理者，根本没有发现问题解决问题的能力。
“快递公司明显好得多，这就是做平台的好处，再加上他们本身就是纪律部队出身，服从度和执行力都要明显强的多。”
当然也不是没有亮点，林文辉总结一上午遇到的问题，一针见血点评道。
“但是蜂鸟和吃了么，完全是两种不同的运营模式，吃了么更倾向于大包大揽，什么都要做，什么都要管。
旗下团队又完全偏向业务类，这样是不行的。
下一步改的大方向，应该首先是将这部分原有管理团队，改成业务团队，区域经理改成区域业务经理。
增设管理经理，同样的道理，分公司以下，都可以参考这种模式，不要怕花钱养人，一个好的管理者，节约的成本比支出多得多。”
“所以需要各位的帮助，光区域管理这一块，短期内一两百人足够，长期从全国市场来看，一两千都不够。”
李泽华很苦恼，还是发展时间太短，可现在留给他的时间不多，竞争者虎视眈眈，随时准备下场。
“不用太担心。”
对这一点，张垒很有信心，“正如刚才林总所说，业务和管理双重并行制度，有个最大好处。
那就是外来管理团队，可以迅速融入现有体系，因为他们不用对主营业务负责，前期只用专注于查漏补缺。
完善各项规章制度，在一线发现并解决问题，这类人在国内一抓一大把，只要出得起钱，短时间内可以安排一大批人过来。”
“那就好。”
李泽华放下心来，“只有这样，打起来才不用担心后方出问题。
不知不觉都快十二点，正好有个海鲜餐饮连锁店老板约见面，大家赏个脸，过去尝尝鲜，给点意见如何？”
林文辉来了兴趣，“是餐饮品牌自营计划的一部分？”
“对，现在主要是针对口感比较好的烧烤店，有统一款式的快餐店，早餐店。
唯独这位海鲜餐饮店的老板，一直想要见面聊一聊他的想法，择日不如撞日，大家边吃边聊吧。”
李泽华把情况简单说了一遍，几位大佬都挺有兴趣，索性快到饭店，一块过去……
约吃了么团队过来谈合作的。
是石记食味鲜的老板石爵鸣，就是在外国语学院附近，开中高端海鲜楼的那位。
因为手下雷经理擅作主张，为克扣手下服务员的小费，跑腿费，还妄图找吃了么讨要返点，无果后，又拒绝合作的那家。
一开始被吃了么重点针对，不惜从几公里外，找同类型餐饮店来竞争。
从价格，餐品质量，优惠力度，广告宣传等各个方面重点打击，硬生生把石记食味鲜销量打下来。
叶子送餐本来想趁机重新进入学校区，可还没等它有所动作，吃了么在蜂鸟辅佐下。
大举杀入商业区，打的叶子送餐节节败退，学校扩张计划自然无从谈起。
石爵鸣无奈，被迫妥协接受吃了么13%的保底抽成。
他能怎么办？
再打下去，别说外送订单被打成个位数，就连堂食上座率都无法保证。
门店经营成本可不会因为销量下降而下降，你生意不好去给房东说降租？
去给员工说降薪？给食材供应商说降价？
人家不把你当神经病才怪。
做生意和气生财，技不如人低头认输不丢人，像隔壁头铁娃，硬撑着不低头，闹到现在快倒闭，那才丢人。
石爵鸣三代经营餐饮店，对这个问题看的很透彻。
这不，刚听说吃了么内部，有个餐饮连锁入股扶持计划，他立马来了兴趣。
食味鲜发展近三十年，才在魔都弄出五家店，吃了么花三个星期，打的他溃不成军。
孰强孰弱，还要看吗？
尤其这两天，吃了么推广员各个走路看天，喜气洋洋。
一问才知道，人家竟然从风险投资拿到一亿美元入股（下面人不懂细节）。
这可把他羡慕坏了，拉着人家站长不让走，又是派烟又是请吃饭，好说歹说一路报上去，直到惊动李泽华本人……
“董事长，这位是食味鲜老板石爵